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现代集团家族控制存在的问题

归档日期:08-27       文本归类:奥林贝纳通      文章编辑:爱尚语录

  1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突,制约企业做大、做强 首先,家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。 家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上, 其组织行为不是依据市场规则,而是依据伦理规范; 维系企业生存和发展的不全部是利益关系, 而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。 在这种治理结构下, 就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。 其次,家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。 传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段 是较为有效和实用的管理模式。 但在企业具备一定规模寻求扩大发展时, 家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足: 一是缺乏民主和集体的决策机制,不利于企业做大做强。 因为个人的智慧和能力是有限的。 独断的个人决策与民主的众人智慧相比,失误的可能性要更大一些。 而存在问题的决策一旦付诸实施,对企业的成长显然是不利的, 弄不好会使企业垮掉。 二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状 态这一基础之上的,当企业发展到一定规模后, 如果不吸收外来资本,开放股权结构,其发展动力将会衰竭。 因为经济活动量的不断增长,市场份额的快速扩张, 是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金, 将很难满足企业的需求,从而制约其规模的进一步扩大。 2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为,如果家族企业要进一步发展, 占据市场甚至开拓海外市场,一定会遇到一个难以逾越的障碍, 那就是企业管理层的非家族化。 因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源, 它不可能永远局限在于一个家族之内。 企业要发展,需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。 通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由 之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才,选择面很窄, 难以找到一流人才。长期的家长制管理,使得领导者变得自负, 从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。 总觉得自己是最能干的,这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。 每一个人都想独立地干一番事业,从而实现其生存的价值。 每一个人都想征服别人,这是人的本能。优秀的人才更是如此。 由于在家族企业中,一般外来人很难享受股权, 其心态永远只能是打工者,始终难以融入组织之中, 这与社会发展至今天,人人欲彰显其个性的时代特征不符。 家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别, 又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下, 无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体, 从而制约企业的发展。 3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位, 核心管理层基本上来自同一家族,这是家族企业最直接的外部特征。 但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上, 绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外, 而直接创造企业财富的正是一线员工。 但在家族企业的同一工作层面上, 来自于家族的员工往往有一种优越感, 即使他们与家族之外的员工相比, 对企业的贡献不多一些甚至还少一些, 但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。 而这种赏识和信任来自企业的决策层,外来员工无法评说。 这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调,影响其工作热情, 难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中, 来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心 层的,即使偶然有进入的, 也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识, 必然使外来员工进取心受挫, 以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。 因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、 符合人性的理由。 4、家庭矛盾渗入企业,考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题, 这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序 去加以解决,在解决的过程中必然会出现一些矛盾。 这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中, 问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中, 家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然 地渗入企业之中,使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。 在这种情况下,解决矛盾有时就显得极为复杂。 当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时, 企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕, 企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大, 这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中, 这必然会导致企业的经济效益越来越差, 如此则又会促使裂痕进一步扩大。 当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时, 企业的解体也就水到渠成了。 5、决策的风险较高 决策的独断和高效,是许多家族企业初期成功的重要保证。 许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断, 因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展, 内外部环境的变迁,这种个人化的经验开始失效。 企业规模越来越大,经济活动的量也越来越大, 从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误, 对企业的发展是极为不利的,有时可能会导致企业破产, 而不像创业初期那样,一两次失误还可以弥补回来。这时, 保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。 因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。 一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉, 丰富的商业知识,高超的科学决策能力等核心素质。 这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。 一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应 的处置能力。 二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。 但在家族企业中,决策的独裁, 个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性, 对此时发展至一定规模的企业来说,决策的风险相对要大得多。 四、家族企业创新的思路 家族制管理模式,有利于创业,不利于发展,这是学界的共识。 故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大, 就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势, 就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光,机遇意识, 开放观念去认识创新制度的必要性,克服家族企业的短期行为, 克服家族情结的缠绕,突破家族观念的束缚。 积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效 融合的方式,紧密结合自身企业的实际情况,选择合适的企业制度。 因为家族企业发展到一定规模,进入到一定的生命周期时, 就必须要突破家族制的管理模式,以家族资本去有效融合社会资本, 与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权, 从而完成从家族企业到现代企业的变革。 家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、 企业治理结构规范化。 1、加快产权制度创新,实现资本社会化 当企业发展到一定程度后, 其规模超出了家族资本所能承载的范围时, 企业后续发展资金不足就会显现出来。 其带来的直接影响表现在两个方面:主观上, 家族业主会感到身心疲惫,发展欲望明显降低。客观上, 企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面, 要向更高层次健康发展,就应该解决产权主体一元化的问题。 就要积极稳妥地开放股权结构,以便吸纳和有效利用社会资本, 从而使企业从人格化交易转向制度化交易。 因为只有多元化的产权结构,才能使企业成为公众型企业, 才能实现人才资本与货币资本的有效结合。 诚如海尔集团总裁张瑞敏所言:企业要做大做强, 应该是老板的股份越来越少,员工的股份越来越多。 2、开展管理制度创新,实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大, 管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。 就像社会不断发展,社会分工必然会越来越细一样。 当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时, 重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。 当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模 式时,吸纳优秀的专业管理人才, 充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时, 家族企业就应该有明确的竞争战略,就要以理性代替感性和亲缘。 就必须坚持以人为本的现代理念,注重对员工的培养和激励。 通过创新现代管理模式,实施先进管理方法,建立规范管理制度, 从而确立科学管理体系。 同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营 者的双赢,进而实现企业管理专业化目标。 3、加强企业治理制度创新,实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下, 结合家族企业实际发展情况,建立现代规范化的企业法人治理结构。 家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程,在这一过程中, 企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样, 建立健全企业内部管理机构,明确各机构的职责就显得十分重要。 各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约, 在制度的轨道上按制定者的初衷去运行,以期达到最佳的效果, 这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、 债权人共同治理的企业法人治理结构。 通过有效拆解经营权和所有权合二为一,科学划分董事会、理事会、 监事会的权责,确立制约监督机制, 从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。

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